人力资本 未来核心竞争力|思博企业管理咨询

中国的多数企业都面临着业务发展过于迅速导致了企业重业务、轻管理，重项目、轻人力。人力资源的变革和发展往往滞后于业务的变革和发展，这个问题在我们的调研中表现尤为突出。

近来，企业对于人力资源管理的需求越来越多。经过总结，我们发现他们大多有以下三个明显特征：1.企业正步入快速发展阶段;2.人力资源管理基础较薄弱;3.觉得管理有问题，但是不知道问题的症结在哪里?

中国的多数企业都面临着业务发展过于迅速导致了企业重业务、轻管理，重项目、轻人力。换句话说人力资源的变革和发展往往滞后于业务的变革和发展，这个问题在我们的调研中表现尤为突出，在填答问卷的企业人力资源部门中回答“不清楚企业今后的战略方向”的占到所有有效问卷的7成以上。企业出现问题了，决策者们很少想到从人力资源上找原因。同时，业务的繁荣将逐渐冲淡问题的影响，但这也埋下了巨大的隐患。而优秀的企业在转型关键期则能够拨开业务超速发展的迷雾，将人力资源管理提升提上重要日程：复制并延伸其核心价值和能力，实现未来持续高速发展的关键。

通过本次和《中国企业家杂志》的合作调研以及在十多年与中国企业的合作中，我们发现以下六大问题长期困扰着业务决策者们：

权力是“放”还是“收”：业务模式和企业战略的转变、产品的多样化、市场和业务的拓展、都会给企业的管理带来新的挑战，增加管控难度。企业壮大了，总部未来是什么定位?什么权收上来，什么权放下去?什么时候收，什么时候放?组织架构如何搭建?这些是很多企业在思考的。

决策执行“不给力”：企业变大了、组织复杂了、员工来源也越来越多样化。大量的职业管理者逐渐进入了企业的运营主体，这与原先一批有着共同理想与追求的公司创始者便渐渐产生了分歧。逐渐，创始人的“个人魅力”降低了，中层管理者与高层之间的默契减少了，公司决策的执行、公司的发展依靠最高决策者个人渐渐难以持续。企业的战略在贯彻中便出现中层瓶颈，执行难以到位，这时就需要一个组织系统来推动。那进入这个阶段，高层、中层怎么定位，上面对下面怎么管控，组织、薪酬、激励、绩效等方面如何跟上?

管理如何“差异化”：业务与区域的拓展给原本一致性很强的企业带来了差异化。不同区域的公司、不同业务的公司、甚至不同周期的项目的外部环境与基础都不一样，如何在公司总体的原则下实现人力资本的差异化管理?

“新兵”与“老臣”：“新老”冲突时民营企业普遍存在的问题。公司“内讧”多了，新员工融合困难了，企业运营风险提升了。如何正确处理好之间的问题?这个问题小到薪酬激励，福利分配，大到企业文化的建立和发展。

“揠“揠苗助长”不得已：企业的快速发展在带给员工机遇的同时，也给企业运营带来了风险。在核心人才供不应求的情况下，很多企业出现“矮子里面拔将军”、“跑步上岗”的现象。这个问题避免不可能，但如何减轻问题、如何从体系上降低公司运营风险是很多CEO关注的事情。

“核心能力”不清晰：企业对在步入快速发展阶段后对团队的关注度越来越高。但“什么样的人是企业的核心人才?”“核心人才具备什么素质?”“怎么培养这些人才?”、“怎么将核心人才有效复制?”，CEO们急需人力资源部配合梳理出一个清晰的脉络。

表面看来问题不多，但这些问题的背后反映了企业人力资源体系很多方面的不足(见上图)，健全的、适合企业的人力资源体系有利于减少运营风险，有效推动业务发展。怡安翰威特认为，优秀的企业在快速发展或变革中的关键是在于如何打造“复制力”和“控制力”与“执行力”(见下图)，并促进其良性循环，真正实现企业的发展“快而不乱”、“快而不散”与“快而不断”，创造持续快速发展的核心竞争力。因此，很多企业在人力资源管理的建设上还是有很长的路要走。

经过经验的总结，怡安翰威特认为企业对人力资源管理的提升需要分阶段进行。一般而言，企业需要遵循“先构建基础平台、后建立管理机制、再全面发展能力”，从而首先保障“做正确的事”，然后保障“正确地做事”，最终实现“持续稳定的发展”(见下图)。

对于企业，人力资源体系的构建是一个较为长期的过程，但人力资源体系的完善对其业务的持续推动作用却是不可估量的。我们有家客户是一家浙江大型服饰生产零售商，到今年我们已经有四期的合作经历。06年末的第一期集中在组织、岗位、薪酬、激励与绩效的完善;08年第二期集中在员工素质模型、人员测评与人员培养;10年第三期项目主要集中在管理层领导力模型的搭建与领导力提升;今年，它又找到我们，希望我们帮助其提升其人力资源体系运作的有效性(HRE)-见注释。该企业人力资源体系的持续建设到目前已经5年多了，经过其人力资源体系的不断提升，企业决策者发现公司的执行力大大提高，商业决策推行起来更为顺利，促进其销售规模也从06年的2.2亿跃升至11年的30亿左右。

中国的快速发展诞生了大量的内资企业吸引了众多外资企业，这些企业初期的成功离不开第一代领导人拼搏与外界赋予机遇。然而，随着企业的发展与壮大，领导人逐渐褪去原有“创业者英雄主义”的光环，企业的核心竞争力将逐步依靠组织整体。一个能够持续发展、持续成功的企业将是一个有生命力的，能够有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。如何建立这个优秀的组织系统将是中国优秀领导者潜心、努力、持续追求的目标。我们相信，通过完善的人力资源体系配合有远见的商业策略，中国的优秀企业未来也将是世界的优秀企业，扎根于中国的外资企业也将在全球范围内发挥着更大的影响力。

人力资源有效性：人力资源有效性是人力资源领域一个较新的模块，目的是通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有效发挥人力资源在业务发展中的主动性，增强人力资源对组织发展的推动力，大幅提升人力资源运作效率。一般由人力资源组织构建COE(专家中心)、BP(业务伙伴)、SSC(共享中心)、人力资源运作流程与机制优化、人力资源能力模型与体系搭建三块构成。

来源：中国人力资源开发网