佛山薪酬管理咨询公司:企业薪酬体系设计应注意的问题有哪些

企业薪酬问题和企业管理问题紧密相连。薪酬体系设计是企业人力资源管理的重要内容。那么，企业薪酬体系设计应注意的问题有哪些?下面佛山薪酬管理咨询公司就来和大家说说企业薪酬体系设计的注意事项。

1、薪酬策略

激励的核心是核心人才的激励。薪酬体系设计中的薪酬策略应注意“给谁”和“给多少”的问题。首先，核心人才的定义应注意以下因素。

(1)企业的主业是什么?最简单的想法是，薪酬激励应该倾向于那些做主业的人。

(2)市场稀缺性(或市场价值)。

例如，研发人员的工资很高，因为他们是企业的核心人才，而市场上高素质的研发人才很少，他们的工资也变得更高。

当然，在理论上，给多少应该参考市场价格，但在实践中却不一定如此，因为存在许多问题，如行业特征、所谓的公平、内外部因素等。内部相对水平比外部相对水平更能刺激人。

通过以上两个基本维度的分析，可以对薪酬策略有一个基本的判断。

2、薪酬体制

薪酬管理的“价值理论”和“3p理论”受大众认同。薪酬体系设计应理解个人、岗位和绩效之间的内在逻辑，这也是决定薪酬的三个基本要素，体制设计的逻辑应基于这三个要素。

例如，最常见的是岗位绩效工资和佣金工资。那么应该使用什么系统，应该使用什么逻辑?

对于管理者来说，很难定量评价这类人员的绩效，但这类人员的核心工作是围绕管理职能的要求进行的。那么，确定工资的基础可以定义为岗位吗?如果是这样，岗位工资制可能更适合这些人。因此，我们可以做出经理适合岗位工资制的判断。

当然，这里所阐述的是薪酬机制设计的思维逻辑。具体的机制设计是基于对不同类型和不同层次人员的分析，这通常被称为“分层分类”的概念。

3、薪酬结构

结构问题与体制问题相关，因此我们应该理解核心薪酬要素和业务导向之间的区别。就像刚才举例提到的岗位绩效工资设计的逻辑一样，一般来说，当制度确定后，结构几乎是一样的。但是，为什么要单独提出这一结构，是基于以下考虑。

首先，体制反映了核心薪酬要素，而不是全部。因此，除了系统的核心支付要素，你还需要其他补充吗，比如补贴?这些都是通过结构问题解决的。

第二，体制明确界定了薪酬要素，但没有完全回答哪个问题更重要。因此在结构设计中，我们应该回答较轻或较重的问题，即我们传统意义上的比例问题。

实际操作中仍会有问题。例如，国有企业改革的重要内容之一就是负责人的薪酬改革。意见中提出的年薪制包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等。因此，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。

又如，如果企业的经营方向不同，也会造成很大的差异。例如，同行业中性质相同的两个公司的薪酬结构有很大的不同:一个公司要求完全的绩效导向，最基层管理者的浮动薪酬比例不低于50%;另一个是完全稳定的导向，绩效不超过10%。这个例子想说明的是，结构和比例的设计有很大的不同，这是深受企业自身因素的影响。

但是，有两个基本原则可以借鉴：一是前端和一线人员的浮动部分应该比较大;第二，高层次人员的浮动部分应该比较大。

4、薪酬标准

做HR的都知道，薪酬标准(水平)的设计要考虑到公平性。所以，非常有必要通过市场化水平的比较来确定企业自身的薪酬标准制定。这个出发点没问题，但在这里想说的逻辑是：确定薪酬标准首先要明确制定的是哪部分的标准。有些标准可以参照外部水平，但有些是无法参照的。比如，餐饮补贴是 300 元合适还是500元合适?市场上一个岗位的年度收入水平是 10 万元，这 10万元是常态化的还是非常态化的?诸如此类的问题会导致因对象不同而采取不同的标准。

通常薪酬标准可以划分为三种类型：

第一种是浮动标准，以现在比较流行的宽带薪酬来讲，浮动标准的意思就是这部分标准是不固定的，虽然是有明确的数值。那么，与薪酬体制和薪酬结构结合起来，常见的岗位工资就可以采用这种类型。

第二种标准叫做固定标准，就是一个给出固定数，如餐补标准、年功工资标准等。

第三种标准叫做规则标准。

关于各类标准的设计依据，一方面是要参照市场水平。这点很重要，虽然市场数据不一定是准确的，但多比较几家，或者针对一部分典型岗位进行比较还是有一定的参照意义。另一方面如果是一家老企业，历史水平不可忽视。也就是说，标准水平的确定，是要考虑到内外部双重因素的。

在薪酬标准环节，还有一个重要的问题需要解决，就是同一岗位不同人的定薪问题。这是我们说的第二个“P”(个体特征或能力特征)，我们需要制定的是针对不同条件的个体定薪规则。宽带薪酬的方式为这种个体薪酬差异提供了可操作的空间。关于个人的定薪规则，最基本的方式，就是按照岗位+个人特征两个要素进行确定(业绩要素暂时可以在定薪时忽略一下)。

5、薪酬分配

前面四个环节要点解决的是体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题，或者说是运行问题。这里交流几个分配中的重点问题。薪酬分配需基于企业整体薪酬管控模式而定。

不是简单是跟某个项目、某个人挂钩，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，国企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差别。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配环节第一个需要考虑的问题，从HR的角度，是要基于企业整体薪酬管控模式而定。

如果围绕薪酬结构项目制定分配策略，那么就要考虑到分配的依据是否充分。比如，绩效工资是浮动还是名义浮动? HR在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。要再强调一下的是，分配政策一定要与企业薪酬管理模式结合起来考虑。

6、薪酬调整

薪酬调整是一个非常重要的因素，许多人不想在几年后留下来的重要原因是他们的工资已经几年没有增加了，他们觉得没奔头。因此，薪酬调整的作用不是简单地增加或不增加，而是如何解决对人的持续激励问题。在实践中，薪酬调整有两个常见的问题：

(1)许多企业将当年的部分收益作为当年的奖金，而不是从长远考虑。效益水平取决于当年的业绩，但并不代表未来，因此可能难以发挥未来导向和持续激励的作用。

(2)不知道效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，也就是说效益提高了，加薪的立足点不明确，该给谁涨不该给谁涨?涨到哪里都不清楚。

上述从企业薪酬体系设计的薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配、薪酬调整，分别阐述了薪酬体系设计的注意事项，供大家参考。