十大咨询公司：绩效管理如何才能时时保鲜？|思博企业管理咨询

考核的本质在于促进目标的达成和提升员工绩效，而不在于评价员工过去的表现。大部分的企业在绩效考核的过程中，都会预设阶段性要达成的目标和任务，但可惜的是，这些目标和任务到最后无一例外地都成了考核的依据，而没有其他。

所以，月末年终更多的是拿着事先设定的这些目标和任务，依据考核细则逐一打分，考核得不亦乐乎。目标达 到了皆大欢喜，若没有达到呢？扣分，伤员工的心；不扣，伤企业的心。其实扣了也伤企业的心，因为投入了时间精力，但最终目标并没有完成。

所以，绩效考核的方向要从传统的绩效考核转型到绩效管理，再发展到能效管理，即摒弃绩效考核，做好绩效管理，发展能效管理。

绩效考核没有赢家。若考核的时候才发现员工的问题，这时员工被 扣工资和奖金，会不高兴；管理者认为扣别人工资和奖金得罪人，会有压力；企业目标没达成，即使扣了员工的工资和奖金，也不能实现高绩效，还影响了发展。既然考核对谁都没有作用，为什么不尽快抛弃？

绩效考核要转型升级到绩效管理，务必要做好四个步骤，并使其形成一个运作闭环。

第一个步骤是绩效规划。上下级之间要就阶段内应达到什么目标、完成什么任务等，通过深入沟通达成共识。共识是执行的前提。

第二个步骤是过程管控。不要等目标完不成的时候再去指责员工和扣工资、奖金，真正高明的管理是在过程中及时发现问题并将问题消灭在萌芽状态。

第三个步骤是考核分析。考核更重要的功能在于发现问 题、分析问题和解决问题。考核之后不分析，不据此做出绩效改善的计划和行动，几乎等于没有价值。

第四个步骤是激励改善。评分是必须的，将评分的结果与工资奖金挂钩也是必须的，但分配不是目的，通过分配激励大家更好地完成工作才是目的，所以不能一扣了之，扣了之后还要做好绩效反馈，搞清楚错在哪里，如何改善。

只有上述四个环节都做到且做好了，才是绩效管理。考核只是绩效管理的必要环节，不要把绩效考核混同于绩效管理。

如果说绩效是果，那么能力便是因。假设岗位任职员工的能力跟不上，目标和任务的界定再清晰，都难以执行到位。

“以效察能，以能促效，能效共进”。企业不能只关心绩效目标如何达成，还要像重视目标达成一样重视人的能力成长。能效管理是企业发展的“两只手”，要一手抓绩效，一手促能力。能效共进，既能培育企业竞争力，又能涵养员工增值力，从而实现共赢。

世界变化太快，绩效管理如何才能时时保鲜？

孔子云：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”从这句话中， 笔者领悟到，无论世界变化再快，只要抓住两点，一定可以让绩效管理时时保鲜。

企业的运营要设置若干岗位，每个岗位都有需要完成的任务目标，这是确保企业生存的本职绩效，要不折不扣地达到。如何让岗位任职者达到本职绩效，前提是要想尽一切办法找到适合岗位的人。若人“不好之”，再强的绩效管理方法都不可能促进本职绩效的达成。

仅仅让员工完成本职绩效，无法实现企业的长效发展，只有让员工主动承担额外工作，不断超越，善于创新，才能创造员工更大的价值，进而实现企业发展。如何确保绩效增值，必然要让员工“乐之”。

工作本身要能为员工带来快乐，而快乐可以提高创造力。

★例如，人们对游戏的兴趣往往高于对工作的兴趣，因为在游戏中能感到快乐。假如我们能将大家不感兴趣的工作游戏化，是不是可以就此提升乐趣而让大家更愿意投入呢？

据此思路，不妨提出一个工作游戏化的设计构想：将一些具有挑战性且能为企业带来长远价值的工作放进“工作箱”中，员工在完成本职绩效的同时，可以自愿到“工作箱”中如玩寻宝游戏一样寻找自己感兴趣的事情，一旦完成这些事情，员工就实现了增值绩效。

当然，在全力挑战这些额外工作的过程当中，游戏的设计也要充满乐趣，如完成工作的某一重要节点，企业可奖赏其10块虚拟银币，而这10块银币最终可兑换1块金币。 欲达成绩效，必先找到“好之者”，再让大家成为“乐之者”。在数字化时代，这或许就是绩效管理的保鲜之道。