十强管理咨询机构，如何看透绩效管理？

绩效管理作为一项重要的管理手段，上承公司战略，体现业务增长和利润等企业核心效益价值，下接薪酬、福利等员工切身利益，是人力资源管理乃至整个企业管理中的重要环节之一，是企业在市场竞争中获得可持续发展的重要保证。

但是，目前国内很多企业对绩效管理的认识还处于初级阶段。

    企业为什么需要绩效管理？不少老板认为绩效管理就是为薪酬管理服务的，只想解决工资怎么正确发放，不关注绩效与战略的关系；有的部门负责人认为绩效管理是分解压力的好工具，直接拍脑袋就能将绩效指标简单粗暴的分解下去；大部分直线管理者则认为绩效管理就是绩效考核，是检查员工工作态度和完成状况并给予相应惩罚的有力手段；员工则普遍认为绩效管理就是公司找个借口来扣工资的，常带有排斥心理。

绩效管理效果不佳，问题出在哪里？要拨开绩效管理的迷雾，首先需要认清以下3个方面的问题：

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认清绩效管理的本质

      彼得·德鲁克说过：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。绩效管理是以实现企业最终目标为驱动力，采用科学合理的方式方法对员工做出的贡献或价值进行系统评估，通过有效引导、科学奖惩，推动组织绩效实现的一种管理手段。从本质上讲，绩效管理本质就是激励，做到恰当的激励，管理的效果自然事半功倍。

      绩效管理的核心就是人和事，最终目标是通过人即员工，把事即工作目标圆满地完成，在这个过程中最大程度地发挥员工的主动性和创造性，同时发展员工的能力，把事做成。所以绩效管理要达到的最佳效果就是设置有挑战性的目标和期望，在达成目标的过程中激发、发展员工的潜力和能力，多快好省地完成企业的战略目标。

从切实经验来讲，在绩效管理工作开展前企业一定要明晰绩效管理的导向和策略，让政令均有所依据，避免“为了绩效考核而绩效考核，为了绩效管理而绩效管理”。例如，一个企业绩效管理的导向是“让高绩效高潜力的人员快速发展”，那么这个企业的绩效管理呈现的状态就会是让所有员工更多参与，进行目标共识，员工的主人翁责任感更强，双向沟通，授权更充分，个人奖金和组织绩效关联度更高。

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认清绩效管理的深层次作用

绩效管理最根本的目的就是为了企业战略目标的实现。

绩效管理也是改善企业内部管理的一种途径，能不断地发现问题、评估问题和解决问题，逐步优化企业管理流程和业务流程。有的公司业务流程审批时间特别长，研究后发现主要原因是每个节点上的审批人的审批时间停留过长。那么就可以在绩效指标的设置中对审批的流转时间做出规定，比如在每个节点上审批时间不能超过24小时，或者更短，这样审批流程自然会变得高效一些。

除此之外，企业通过绩效管理可以客观全面地了解员工的工作能力、职业素质和工作状态；可以为将来企业内部实现公平公正的人员配置和薪酬分配等其他方面做好铺垫；可以规范员工行为向企业需要的方向发展，提高执行力；也可以营造良性竞争氛围，提高员工能动性、发掘员工发展潜力，提升个人绩效从而推动组织绩效的实现。例如很多公司都有开会迟到的情况发生，就可以针对开会迟到在绩效指标中设置相应考核标准，自然会使员工参加会议的时间观念相应提高，杜绝迟到现象，从而通过绩效管理规范员工行为，提高执行力。

企业应当结合自身情况，包括企业的战略、文化、员工现状等方面，制定相应正确的绩效战略。战略目标是绩效管理的出发点和落脚点，包括考虑企业在经营发展的过程中需达到的市场竞争地位，需实现的业绩增长等方面，绩效战略的内容可以包括企业的总体规模、市场份额、盈利情况、客户认可等方面。企业的愿景和价值观也是绩效战略中的重要考虑内容，这将关系到企业的长期可持续发展。

越来越多的企业已经把对员工理解企业文化和价值观的要求摆到了和业务目标同等重要的地位，比如阿里和京东。相信大家还记得，2016中秋阿里的开除写代码抢公司月饼的程序员事件，正是如此。

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认清绩效管理对人力资源的影响

如果说有哪个人力资源管理模块可以 “牵一发而动全身”，必属绩效管理无疑。

【人力资源规划方面】通过绩效管理可以对企业现有员工的能力水平做出准确评价，有利于对人力资源现有供给质量进行评估，为企业的人力资源需求质量的预测提供有效信息。

【招聘方面】通过绩效管理可以筛选出绩优人员，并提炼出绩优人员的特征，为提高招聘效度提供标准。

【人员配置方面】绩效管理能解决能者上、庸者下的问题，没有绩效作为标准，要替换谁、晋升谁，很难做到公平公正。比如华为在干部提拔上就把工作绩效作为干部标准的必要条件，只有绩效前25%的人才可以被提拔为干部。

【薪酬方面】绩效管理能优化分配的公平性，在奖金和调薪预算固定的前提下，绩效好的人必然得到的奖励多，通过差异化的分配方式，达到绩效结果的奖优罚劣的效果，对员工进行有针对性的激励。

【培训方面】绩效结果为培训需求分析提供了信息和依据，员工绩效是否改进也为培训是否达到效果提供评判依据。

【员工关系方面】部分企业有员工管理的“剁尾巴”机制，但如果开除员工比较随意，容易造成员工怨言。想要对方口服心服，需要事先实行绩效管理、定下工作业绩标准，照章办事，那么之后员工因达不到这些标准而被开除就无可厚非。

最后，必须再补充澄清一个问题：绩效管理是一个包括绩效计划、绩效辅导与追踪、绩效考核与评估、结果应用与改进等环节在内的循环，绩效考核只是其中的一个环节。除了绩效考核，绩效计划、绩效辅导与追踪、结果应用与改进等环节，都是绩效管理中不可或缺的重要组成部分。

      因此，管理者不应该只注重绩效考核，每次等到绩效考核的时候才去关心员工的绩效，而应该把对员工的绩效辅导等绩效管理的其他内容融入到日常的工作中去。有效的绩效管理体系应当形成PDCA周而复始的无限循环，就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进、不断提高，而不是运行一次就结束。

企业想要一层层拨开绩效管理的迷雾，首先高管们就要有正确的绩效管理认知，重视绩效管理、认清绩效管理的本质、认清绩效管理的深层次作用，关注绩效管理中反映出来的的管理问题，关注员工绩效和组织绩效在下一年是否能切实得到提高，从而充分发挥绩效管理在企业中的效能，而不是让绩效管理沦为一种纸面形式，一种规定的必须完成的动作，最终流于形式、功亏一篑。