从采购1.0进化到4.0，企业都经历了些什么？

越来越多的企业开始重视采购的作用和价值。正如我们前面提到的，一个生产型企业，60%以上的钱是被采购花掉的，所以要想控制成本，就要先控制采购成本。

所有的企业都会有采购业务，但未必所有的企业都有采购管理，也不是所有采购人员都能完成降本增效的任务。如果要让采购管理升级，提高采购人员的专业度，实现协作供应链，必须基于系统来改善。

在企业实践中，以采购管理升级的关键主体（人）与采购管理的关键手段（事）两个维度，把采购管理划分了4个阶段。每个阶段的特点不一样，采取的策略也不同。

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采购1.0——人治型采购

在采购1.0阶段，往往也是企业初创期，首要的任务是把产品生产出来，企业对采购第一要求是保证供应、追求效率、避免推逶扯皮，加之要控制人员成本，往往把所有采购责权都放在采购员身上。

在这个阶段，老板基于信任用人，而又因缺乏管控手段导致缺乏真正的信任，整体特征为人治型。采购1.0阶段大概具备以下几个特征：

1.负责物品单一，无法形成规模效应

采购只负责与生产有关的物资采购。行政类、人力资源类、销售类有关职能部门则是自行采购。由于缺乏统一的安排和调配，采购类别比较分散，无法形成规模优势。

2.绩效管理靠“人”

采购员从接到内部客户的需求开始，开发、选择供应商、谈判、签订合同、跟单、付款，全由一个人负责到底。

权力缺乏监管容易引发采购风险，为了避免风险企业往往设定很多审核环节，又容易造成手续繁杂、效率低下。

而且由于审批人员离业务太远，很难实现有效的监管，只管签字，不管审批，出了问题大家都有责任，反而很难发现问题。

3.忙业务，少管理

采购部包括采购经理在内都在忙于供应商谈判、催料、救火。企业对采购流程、采购战略、人员分工、数据分析等管理工作严重缺失，企业上下包括采购经理根本没有能力和精力做管理与优化。

采购1.0过度依赖个人，存在很高的不确定性与风险。企业需要建立一套采购流程、管理制度来规范采购管理，从而获得更好的价格优势。

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采购2.0——法治型采购系统

采购2.0与1.0相比，不再仅仅追求满足供应，而是通过调整供需关系引发供方的充分竞争来实现价格最优。

管理方面摒弃对个人绩效的依赖，通过制度建设与流程建设实现采购管理的阳光化、规范化。

总结起来，采购2.0阶段有4个明显特征：管理集中化、过程阳光化、分工专业化、流程信息化。

1.管理集中化

为了规范采购管理制度、统一采购流程，在采购2.0阶段，企业往往将分散在各个部门的采购职能进行集中，实施统一管理。

除原材料外，企业还将MRO类采购（ Maintenance维护、Repair维修、Operation运行）、建设工程类采购、服务行政类采购等凡与花钱有关的项目都集中到采购部门进行管理，由采购部门按统一标准流程进行采购。

集团型企业随着业务的发展，为了解决下属公司需求分散、信息不畅、资源不共享而导致的重复采购、重复储备等问题，开始着手对各下属公司采购需求的整合，从而降低采购成本。

另外从合规的角度推进集团化采购，采购管理权限向集团集中，从上到下形成一整套完整的采购流程和制度，解决下属公司操作不规范、过程不透明、人为干扰多等普遍性问题。

2.过程阳光化

为了降低采购人员暗箱操作的风险，在采购2.0阶段，企业推行过程阳光化管理。

对内强化管理职能，统一管理流程，健全管理制度；对外则注重充分寻源，广泛对外公布采购需求，鼓励更多符合条件的供应商参与竞争，并按事先规定的评标标准择优确定供应商，让所有的操作流程都透明化、阳光化。

有的企业还成立专门的监督管理机构，如招投标监督管理办公室，以强化对采购活动的全程监督。

3.分工专业化

为规避采购人员“一条龙”式业务操作所带来的风险，实现采购人员专业化分工，在采购2.0阶段，企业往往把采购过程进行分段处理，实施“采”与“购”两大职能分离。

有的集团公司规定由集团负责开发和认定供应商，子公司负责具体的下单与库存管理；外企则实行战性采购段模式，这些都体现了采与购的分工专业化的特点。

4.流程信息化

随着业务的发展，企业建立起了一套完整的规范化采购体系，但往往由于企业内部强大的惯性，经过一段时间后慢慢“还原”为原来的工作模式。

为了不让变革倒退回去，企业在这个时候就希望通过一套软件来固化采购流程，提高采购操作效率，也有利于追溯、监管和审计。

总而言之，在采购2.0阶段，强化了管理体系，规避腐败事件发生，但其本质仍是价格导向，是用体系来压供应商价格。

招标采购可能会被滥用，以低价中标，造成好的供应商进不来，差的供应商不肯走，长期运作会破坏与供方合作关系。

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采购3.0——跨部门协作

在2.0后期，随着招标的进行，供应商降价的潜力不断被挖尽，降到一定程度已经无法再降；而单纯压低价格也会造成的质量问题、供应商合作意愿下降问题。

企业意识到推行战略采购，降低成本，只靠采购部一个部门是无法实现的，必须实行跨部门的沟通。

企业一旦壮大，由于考核、文化、管理者的个性等多种原因，部门之间往往容易形成“部门”墙，各部门只关注自己部门的绩效，无人从系统上对总成本负责，反应缓慢，内耗严重。

企业内研发决定品类、规格，生产部门影响收货、验收，这些都对成本和供应商有很大的影响。

企业认识到采购与研发、生产等部门之间需要达成战略共识，以系统观、大局观为指导原则进行高效协同，才能产生好的效果。

企业在采购3.0阶段，必须进行“拆墙”活动，从靠采购部一个部门背降本指标，到跨部门协作，各部门协同实施战略采购与降低成本活动。

采购3.0主要作法是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。

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采购4.0——供应链生态

在采购3.0阶段，企业推行战略采购，拆除部门墙，通过消除企业内部的浪费与减少内耗获得了成本的降低。

当浪费与内耗削减到一定程度，如果还要使采购成本继续大幅降低，就要跳出公司的一亩三分地，开拓更富饶的金矿——供应链管理。

发动供应链上下游的企业共同参与，降低供应链成本，这是一种全局性、系统性降本，也可以形成供应链生态。

最典型的就是，有些企业开始建工业园，把所有供应商全安排到工业园区里，要求供应商在短时间内就能送货。

供应链生态指的是供应链上下游企业互助共赢，产生价值创造的乘法效应。一个供应链的生态系统，成员间互相学习、互相借鉴、资源共享、能力互补，创造更大的价值空间。

供应链生态系统的形成，可以说是采购工作最能体现价值、最有成就感的事情。

除了供应链的核心企业组织生态圈，供应商由于市场竞争和自身发展的需要，也不断进行技术创新与管理提升，核心企业及时了解供方最新动态，充分利用，就会获得基于供应商创新带来的竞争优势。

采购管理层级上由企业内部协同进入供应链生态系统，管理的目标由成本管理升级为价值创造。

采购4.0具有如下5个特征：

1.跳出围墙

采购4.0的参与主体已经不是一个企业，而是这个企业的供应链上下游伙伴，包括客户、供应商，甚至供应商的供应商。

2.价值创造

进入采购4.0阶段的企业，大都是目标长远、管理卓越，希望通过价值创造打造供方、企业、客户可持续发展、多赢的供应链生态系统。

3.高效协同

不断优化信息流、物流、资金流，实现供应链成员之间的高效协作。

4.互助提升

把供应商的问题当成自己的问题，不断支持、辅导供应商，提高供应商的能力与管理水平。同时也向供应商学习，充分挖掘、利用对方的专业能力。

5.定位升级

采购中心向供应商支持中心、采购联盟或行业平台升级，成为真正意义上的利润中心。

企业在采购系统的升级过程中，需要的是简单而有效的工具方法掌握全貌，划分阶段，分步实施。采购部门及其人员更是需要提升自己的专业度，做到上接企业战略、供应链战略，中接内外部协作，下接绩效产出，实现从企业的成本中心向企业利润中心的转型。