【人力资源】一个千人企业的人力资源案例 | 思博企业管理咨询

A公司是一家中等规模的私营企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电子行业的设计、生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。面对日益激烈的市场竞争，企业也谋求突破，今年提出了以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。

小王今年30岁，管理研究生毕业，在进入A公司前曾在一家工程安装公司做过3年的人力资源工作，现到A公司担任人事部经理，他准备好好干出一番事业。

A公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大概是一个人事专员对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘、培训开发和绩效考核工作。

小王上任后不久就发现一些问题。例如，公司各部门的工作很少有“规划”，部门内员工的工作也没有明确的划分，一份工作既可以甲做，也可以乙做，全凭当时员工的工作安排、个人的技能或兴趣完成。而且，不少能力强于职务的员工对此感到不快，当问道为什么公司会这样？答案总是：“从一开始就是这样的。”

另外，人事部门仅有一半的员工具备人力资源或相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理实操经验，除了这小部分外，大部分员工都是有普通员工转任或提升上来的。人事部门现有的4名主管，一位的前一份工作是图书馆管理员，一位是秘书，另外两位主管虽然有人事工作经验，但没有受过专门的训练、没有相关的学历。除了四位主管外，底下的员工的来路更是五花八门。

公司内的其他部门员工，拥有公认的学历和相关的工作经验后，就相对获得一种“资历”，拥有“资历”的老员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。而在人事部一般没有人具备这样的“资历”，因此很难给予新员工足够的指导和帮助。日常的工作状态就是各干各的，彼此之间很少沟通。尽管人事部的工作非常繁重，但企业部门仍然对人事部门诸多怨气，觉得人事部门总是不能及时对他们的要求做出回应。而且，人事部门不参与公司高层会议，对公司的战略规划知之甚少，很难对公司的大政方针产生影响。

小王的前任小李在担任人事经理期间，员工工资涨幅不大，员工对公司不满的清晰日益高涨，小李也曾向老板提出调整员工薪酬标准的方案，并且建议适时对薪酬制度进行更新。老板虽然表示可以考虑，但是一直没有动作。

小王认为，入职后感觉公司的实际情况与之前了解的有出入，但是仔细想想，又不能提出太多的异议。公司的每一个规章流程和管理方式都有自己的传统，小王还不敢说这种传统有多么不好，自己作为一个新人，而且目前公司的运转情况也还过得去。

小王一直感到纠结，最近又无意中听到财务部经理在训斥一名员工时说：“你最近怎么搞的？频频出错！你再这样下去对自己也没什么好处！如果你再这样下去，即使把你送去财务部，恐怕别人也不要你！”

小王听后心情很复杂，到底怎样才能改变人事部门的现状呢？