【人力资源】中小型制造业企业（工厂）如何进行人力资源改善? | 思博企业管理咨询

“管理学之父”彼得·德鲁克先生说过——

“企业家是这样一种人，他从来没有引起变化，但是他又从来把变化变为机会，这一种人就称之为企业家。”

老板与员工，有纯天然的距离，矛盾长期存在，彼此心照不宣，直到你离开或者我离开的那一刻……那么老板与员工如何好好玩耍？老板，应该怎么当才合适？

【一日三问】

1.我是谁？——解决“屁股决定脑袋”的问题

2.我应该做什么？不应该做什么？——解决责任问题

3.有没有人能做得比我更好？——解决心态问题

思博咨询首席咨询师唐政老师有一句话很有道理，“企业的矛盾是由2个人带来的，一个是客户，一个是老板。如果老板是一团和气的性格，那企业大多其乐融融，但欠缺执行力；如果老板是严肃较真的性格，那企业相对一板一眼、感情交流少，但执行力很强。把老板性格的短板放大，是企业管理的缺陷。”

企业的发展如同人的成长，分不同的阶段，您可以参照下图（思博根据10年企业走访经验而制），对自身作一个参考。

一、老板，你不需要事必躬亲

企业发展的初期（婴儿期+学步期），老板的角色定位模糊，又身兼多职，那时企业唯一的战略就是——生存，年度经营计划？不重要！预算管理？不重要！绩效考核？不需要！激励机制？我带头就好。

企业发展初期的“无资金”“无技术”“无人员”，逼着老板把身边的一切事总揽一身，因此什么事都是大事，什么事都是自己的事，在这个阶段，老板会养成一个习惯“来什么事，就干什么事。”

老板的一天通常是这样度过的，刚听完一个汇报，又来一个请示，接着的电话又响了，然后会议时间……老板很累、很忙，但效果并不好。员工给老板说问题提要求，等到老板拿解决办法。老板永远会犯这个错误，明明有计划，也清楚不同的事情应该由不同的人来做，但是一进入“紧急状态”，该干的不该干的一起干，永远陷在问题的漩涡中，老板变成冲在第一线的“救火队长”。

二、如果老板什么都做了，员工做什么？

能够成为老板的人，心里都明白，“我应该培养员工，让他们多做，自己少做”，只是内心深处的小纠结，让老板做不到“手放开”：

（1）别人做这件事没有我做得好；

（2）安全第一，一切尽在我的掌握中。

老板如果培养了员工的依赖心理，后果非常可怕。中国职场最普遍的心态“不求有功但求无过”，实现有2个方法，一是多一事不如少一事，二是不做“主谋”只做“帮凶”。一方面，员工习惯了早请示晚汇，给老板提问题讲困难，等解决办法的好渠道，老板让做什么就做什么；另一方面，老板事事拿主意，员工又觉得自己全没有自主性，在企业中看不到自己的位置、自己的发展。这时候老板就很困惑，员工不担当、不主动，如果我不出面，难道公司的事情不解决了？

三、经营企业，事情最好简单点

一部分老板喜欢复杂的制度，为了防人“性本恶”，老板不是雷锋，员工也不是焦裕禄，用繁复的流程支起一张制度网，防止公司的钱像筛子一样漏走，可能防不了钱，也防不了人。

为了安全，老板在创业时搭班子一定会选择亲戚，各种复杂的原因是企业的“公事”渐渐变成家庭的“私事”，关键岗位不是大姑子就是小姨子或者表舅子，清官能断家务事，没有适合企业的管理机制的小企业，比大公司更家族化，利益更复杂。

解铃还须系铃人，简单≠什么都没有，改善企业内部管理，经营管理机制的建立、梳理、完善是最直接的方法。那么应该如何思考企业经营管？

一个好的经营管理机制应该至少符合企业3年的战略发展，好就是适合。企业的经营管理机制应该对4个维度负责：

（1）财务维度

（2）客户维度

（3）内部维度

（4）学习和成长维度

对这4个维度的关照，就是恢复企业最初的本真，就是简单！思博首席咨询师唐政老师经常讲：

●　企业有好的业绩必须要有好的客户，

●　企业要有好的客户必须有好的产品，

●　企业要有好的产品必须有好的内部流程来管控，

●　企业有好的内部流程必须要有好的员工。

“好的员工构建好的制度流程，好的制度流程构建好的产品，构建好我们的产品服务好我们的客户就会给我们企业带来好的业绩和利润。”

这句话不仅暗合《年度经营计划与全面预算管理》的逻辑，同时也符合企业经营发展的逻辑，企业内部是一个有机整体，各个部分环环相扣，老板不会比PMC经理更懂生产计划和物控，老板不会比人事经理更懂起草文件，老板不会比研发经理更懂产品开发，老板也不会比品质经理更懂得判别产品，老板的角色，一直是激发企业所有人，让他们发挥光与热。

企业承担着社会功能，不仅在于创造多少利润，也不仅在于交了多少税，企业聚合了人，聚合了资源，应该让员工更好的生活。企业有以下6种功能：

1.提供产品；

2. 创造利润；

3. 提供就业；

4. 实现社会价值；

5. 奉献精神；

6. 兼济天下。