十佳咨询机构：绩效管理，你真的懂吗？|思博企业管理咨询

近年来，部分国际知名企业纷纷抛弃年度绩效考核，甚至有个别企业的高管声称“绩效考核毁掉了企业”，这些做法和言论令国内学界和企业界十分迷茫。

困境：绩效管理怎么了？

天外伺郎：绩效主义毁了索尼。

2006年，在索尼公司成立60周年之际，常务董事天外伺郎撰文指出：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，导致索尼公司激情消失、挑战精神消失、团队精神消失，由创新先锋沦为落伍者，最终“巨星陨落”。

王石：绩效主义是企业脓包。

鉴于“毒地板”“质量门”事件频发、企业遭遇严重信任危机等情况，2012年5月，万科董事会主席王石在股东会上明确表示：要把质量看得比规模、速度更重要；如果质量和规模、速度存在冲突，质量要优先于规模、速度，并要大家做好准备，万科可能会为了质量沦为老二老三，即为了质量，失去行业第一也“在所不惜”。

随后，王石通过个人微博指出：绩效主义像企业脓包，它看似公平，但缺少内涵，企业只靠利益刺激，没有结成精神共同体，最终将走向平庸。

李彦宏：KPI考核扭曲了百度的价值观。

2016年“魏则西事件”后，百度深陷舆论漩涡，李彦宏认真反思后认为：因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，企业的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，企业与用户渐行渐远，与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远……

不科学的绩效考核导致企业决策不当、协作不畅，创新迟缓、激情衰减，文化异化、价值观扭曲，甚至遭受灭顶之灾。

到底还要不要搞绩效管理？时至今日，目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、目标关键成果法（OKR）、关键绩效指标（KPI）、关键成功领域（KSA）、关键成功要素（KSF）、鱼骨图、经济增加值（EVA）等等，各种绩效管理理念、绩效考核方法“道”“术”并存、层出不穷、纷纭复杂，究竟孰优孰劣？

1.绩效管理是PDCA循环。

出现“绩效主义毁了企业”“绩效主义是企业脓包”现象的原因之一，是错误地把绩效考核简单等同于绩效管理，同时，在开展绩效考核时，脱离战略，目光“短视”，重财务效益、市场拓展等经营指标，轻客户服务、内部改进等发展指标。事实上，绩效管理是“绩效计划-绩效实施-绩效检查-绩效反馈-绩效改进”的闭环管理，绩效考核仅是其中环节之一。

2.绩效管理的核心是实现绩效改进。

绩效改进是绩效管理PDCA的最后一环，也是最重要的一环。周辉（2014）在《华为：绩效管理的颠覆性方法论》中指出，在瞬息万变的互联网时代，华为公司能够保持乌龟慢跑精神、持续增长并超越对手的秘诀，就是“在慢跑中推进增量绩效管理”。

增量绩效管理的主要方法是“减人、增效”。蕴藏其后的思想，有目标管理、“二八原理”、参与管理、自我管理等等，最终依靠文化作支撑。

吴春波（2015）指出，华为企业文化的核心是高绩效文化，它是满足客户需求的客观要求，是世界级企业文化的共性。从实践看，实现绩效改进要把握好三点：绩效计划要现实，绩效检查要落实，绩效反馈要做实。

3.绩效管理是战略管理工具。

绩效管理之所以成为人力资源管理、企业管理的核心，源于其对战略落地的重大贡献。这一作用在平衡计分卡演化到第二阶段后更加彰显。

Kaplan和Norton指出：（战略）不能描绘，就无法评价；而无法评价，就无法进行管理！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法轻松地沟通；对战略无法达成共识，管理者也无法与战略协同一致……

为解决上述难题，两位教授提出了“战略地图”概念，对考核功能进行扩展，通过战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表（“图、卡、表”即战略地图的三要件），对组织战略进行描述。从国内外实践看，战略地图已成为诸多组织进行战略管理的利器。

4.绩效管理的精髓是促进员工发展。

绩效管理的目的是实现组织绩效改进，而组织绩效改进需要员工能力和素质的不断提高，因此，帮助员工成长发展理应成为绩效管理的重要内容。从实践看，绩效管理活动中存在三方面影响员工成长发展的障碍：绩效考核中的不公平因素，绩效辅导缺失或时效性不强，绩效反馈缺失或流于形式。

出路：绩效管理怎么做？

1.正本清源，客观看待绩效管理的作用。

首先，不要轻言放弃。天外伺郎、王石、李彦宏抨击的是“绩效主义”，而不是绩效考核、绩效管理。做任何工作，“度”最重要，过犹不及。德勤改变传统的年度绩效考核模式，是为了“让管理者从回首过去变为放眼未来，把过去花在评分上的时间转移到促进员工业绩提升和职业发展上来”。

其次，不要神化盲信。没有放之四海而皆准的管理范式，适合就好。OKR的方法，理念新颖、逻辑简洁，在英特尔、谷歌、德勤、GAP、西尔斯等企业能得到很好的应用，但对于传统行业则不大适用。

华为公司的高绩效文化需要严格的末位淘汰机制的保障，这一做法在不少企业尚难真正实现。通过“鱼骨图”法开发KPI业绩考核指标体系，适用于不同性质、不同规模、不同发展阶段的组织；但是，运用平衡计分卡的理念建立绩效考核指标库，对于战略规划不够清晰、组织规模较小、管理能力较弱的组织而言，则难以推进。

考评者应真正重视绩效反馈，切实担负起促进组织绩效提升、促进员工发展的重任

2. 因地制宜，合理选择绩效管理的工具。

选择绩效管理工具应统筹考虑四方面的因素。

一是行业因素。行业不同，思维方式、管理模式不同。

▼传统行业相对稳定、计划性较强，对于该行业中较大规模的组织而言，可以采用平衡计分卡作为主要方法构建绩效管理体系，综合采用KSA（关键成功领域）、KSF（关键成功要素）、鱼骨图等，建立具体指标库；

▼对于规模较小的组织，可以采用MBO（目标管理）作为主要方法，辅之以上述具体方法建立绩效指标库。对于新兴行业或服务行业等，可以采用OKR为主建立绩效管理体系，以体现项目制运作、快速反应、计划多变、知识型员工更加重视自我管理、自我实现等需求。

二是战略因素。在建立绩效管理体系之前，应研究确定组织的发展战略，以此为基础，结合战略地图的理念，梳理出“组织战略-部门规划-基层重点-岗位任务”清单，由上而下、由下而上，广泛参与、达成共识，形成绩效考核指标体系。

实践中存在的突出问题是：组织有战略，但搁置一旁，拟订绩效考核指标时置若罔闻，这是导致绩效考核与组织战略脱节的重要原因；在拟订绩效考核方案时，虽然对战略目标进行了分解，但外部环境发生变化，战略目标未及时调整，绩效考核方案未相应改变，导致绩效考核未能有效发挥其导向和牵引作用。

三是能力因素。无论选择何种绩效管理工具，其效用发挥程度与组织内部的能力匹配度、资源保障度密切相关。能力方面既包括相关职能部门在绩效管理体系设计、推进方面的专业能力，也包括各级管理者在绩效管理各环节中的实际执行能力，还包括员工在绩效管理全流程中的参与意愿和参与能力。

四是文化因素。企业文化管理是企业管理的最高境界，绩效文化是企业的核心文化。

就绩效管理而言：

▼一方面，绩效管理的各项具体活动尤其是绩效考核，要适应企业文化要求，比如，注重队伍稳定、重视和谐氛围的组织，推行强制排序和末位淘汰时需十分谨慎；追求结果导向、以成败论英雄的组织，则应适当拉长考核周期，设置弹性绩效目标，并配套具有较强吸引力的利益分享机制。

▼另一方面，绩效管理要成为企业文化管理的有力武器，尤其是企业处于转型变革时期，绩效管理尤其是绩效考核要发挥好“指挥棒”作用，担负起正确牵引组织资源合理流动、员工行为适当改变的重任。

3. 做实工作，充分发挥绩效管理的效用。

做好绩效检查，强化过程管控。在实践中，规模较小的组织，绩效检查工作要么不经常，要么不规范；规模较大的组织，虽然经常性、规范性较好，但往往深度不够。凡事都应“认真”，绩效管理尤其需要“踏石留印，抓铁有痕”的劲头。

实践证明，通过中期检讨与经营述职的方式开展绩效检查效果比较好，这种检讨与述职可以按季度开展，也可半年组织一次，关键在于给述职者充足的时间，让其充分总结前期工作中好的经验和做法，深刻阐述工作中存在的问题和不足，并让评委团给予现场指导和帮助。

中期检讨与经营述职是学习型组织建设的重要方式，有利于组织内生经验与成长。

做实绩效反馈，促进绩效改进。从实际情况看，绩效反馈较绩效检查更为薄弱。究其原因，主要有三个方面：

一是考评者对反馈的重要性认识不足，视绩效反馈为可有可无的事情；

二是绩效考核工作不细不实，缺乏绩效反馈的基础；

三是考评者对绩效反馈心存畏惧，缺乏绩效反馈的技能。

考评者应真正重视绩效反馈，切实担负起促进组织绩效提升、促进员工发展的重任。组织要下大力气，以岗位管理为基础，构建全员绩效考核体系，形成个体绩效考核档案，为绩效反馈奠定基础。同时，考评者要学习掌握必要的绩效反馈技能。

实践中，通常由人力资源部、计划经营部或财务部负责绩效管理工作，原则上，组织绩效管理应该由主管战略与规划的部门负责，个体绩效管理通常由人力资源部负责。

无论由哪个部门负责，务必摈弃“牵头部门的职责就是牵头张罗，具体工作是其他部门的事情”的不当认识，要主动拥抱业务，深入研究业务，熟悉管理流程，洞晓经营要点，准确把握行业态势、战略调整、经营策略、生产状况以及阶段性重点工作等对绩效管理的要求，找准切入点，科学设置指标，狠抓过程管理，构建管理闭环，切实发挥绩效考核的牵引作用和绩效管理的保障作用。